Reflexões sobre seis anos de gestão na administração pública

 Um importantíssimo depoimento veiculado pelo Expresso

Reflexões sobre seis anos de gestão na administração pública

Está na ordem do dia o debate sobre as funções do Estado e sobre  as  possibilidades de redução da despesa pública. Neste texto apresenta-se  uma  reflexão sobre a gestão da administração pública, à luz duma  experiência  pessoal de gestão no sector público e no sector privado.

Luís Meneses*  (www.expresso.pt)

22:00 Quinta feira, 22 de novembro de  2012

Seis anos de gestão na AP (Administração Pública), primeiro no  Instituto de Segurança Social, depois no Instituto de Gestão Financeira e de  Infra-estruturas da Justiça, após cerca de vinte anos de gestão no sector  privado, em sectores e contextos diversos, nacionais e internacionais,  suscitam-me algumas reflexões sobre a gestão da AP e sobre o muito que há a  mudar, se quisermos, na realidade e não apenas no papel, melhorar a eficiência  do Estado. O debate sobre as funções do Estado é sem dúvida relevante e merece a  atenção que lhe tem sido dada. Mas não menos importante, num contexto em que a  redução do défice público se tornou uma prioridade nacional, é a discussão sobre  o que nos falta para que a “máquina” da administração pública seja mais  eficiente, isto é, utilize menos recursos para obter os mesmos ou melhores  resultados.

Este texto procura identificar os principais vícios de que  padece a gestão da AP, à luz da minha experiência pessoal, que atravessa dois  governos com diferente composição política.

Em primeiro lugar, a crença num poder “mágico” da legislação  e, em geral, da palavra. Costuma dizer-se, e nunca é de mais lembrá-lo, que a  realidade não se muda por decreto. Compreende-se que os governos se sintam  tentados a legislar muito, sobretudo quando têm uma maioria confortável na  Assembleia da República. Mas a administração pública, tal como qualquer  organização, não muda apenas porque se aprova legislação “inteligente”, baseada  em ótimos princípios de gestão, como terão sido, porventura, as leis do PRACE,  do SIADAP ou do PREMAC. Também não muda com discursos, mesmo brilhantes e  inspirados, dos  governantes. Mudará quando a “gestão da mudança” for levada a  sério, como recomendam os manuais de gestão, com uma comunicação adequada,  dirigida a todos os “stakeholders” e com o envolvimento e mobilização empenhada  de todos os trabalhadores, começando pela cadeia de chefias.

Em segundo lugar, a falta de confiança e de responsabilização  dos dirigentes. A AP está atafulhada de regras e de restrições, cujo objetivo  será o de evitar os abusos, o despesismo e a corrupção, mas que restringem  drasticamente a liberdade de ação dos seus agentes. Os fins últimos são  louváveis, mas pelo caminho desresponsabilizam-se os dirigentes, criam-se  obstáculos a uma resolução rápida dos problemas e prejudica-se muito a eficácia  dos serviços. Com a agravante de que se trata dum círculo vicioso: quanto mais  desresponsabilizados os dirigentes, menos iniciativa tomam e mais se conformam  com a sua própria incapacidade para solucionar os problemas.

Em terceiro lugar, a falta de “sentido de urgência”. Nas  empresas, chegar ao mercado tarde de mais é quase sempre fatal, porque o espaço  pode já estar ocupado. Na AP, o cliente/cidadão não tem outro remédio senão  esperar, pelo que se adiam datas e projetos como se não houvesse consequências.  É preciso criar a noção de que cumprir os objetivos no prazo fixado é essencial.  Como dizem os anglo-saxónicos, “time is of the essence”. Porque se o mundo não  espera os cidadãos também não podem esperar.

Em quarto lugar, a inexperiência, quando não incompetência, na  definição de objetivos. Dizem os manuais de gestão que os objetivos devem ser  SMART, sendo o A de Ambicioso e o R de Realista. Definir objetivos realistas e  ambiciosos é difícil para qualquer organização e exige não só um bom  conhecimento da sua atividade e do ambiente em que opera, mas também uma cultura  de exigência e de negociação. Se a primeira condição geralmente existe na AP, já  a segunda e terceira são muito pouco frequentes. Em especial a negociação de  objetivos em que se discutem em simultâneo objetivos e recursos, é rara, se não  inexistente.

Em quinto lugar, a inexistência duma cultura de melhoria da  eficiência. Um dos objetivos de qualquer organização deve ser o de melhorar a  sua eficiência, ou seja, aumentar o rácio entre os resultados produzidos e os  meios utilizados. A eficiência deve melhorar ano após ano, o que implica, em  organizações de trabalho intensivo como a AP, que a produtividade do trabalho  aumente. Na AP, não só o conceito de produtividade é, em geral, menosprezado,  como muitas vezes se confundem os conceitos de eficiência e de eficácia. É  necessário reabilitar a importância da eficiência, do aumento de produtividade,  da redução de custos e do combate ao desperdício. Esta batalha nada tem a ver  com os cortes cegos e transversais, tão fáceis de aplicar mas tão ineficazes  para um aumento real da eficiência do Estado.

Em sexto lugar, a falta duma cultura de cooperação. O “efeito  de silo”, existente em muitas organizações com estrutura hierárquica, onde a  cooperação entre pares ou o relacionamento “cliente-fornecedor” é substituída  pela comunicação através da hierarquia, atrasa e arrasta desnecessariamente  muitas decisões. Poder-se-á até questionar se não será mais uma manifestação da  desconfiança entre pessoas e serviços, muitas vezes agravada com as mudanças de  governo, quando o novo governo procura sistematicamente desdizer e diminuir o  trabalho dos seus antecessores.

Em sétimo lugar, uma gestão orçamental ineficaz e obsoleta. O  princípio de que em contabilidade pública só é considerada como despesa a  despesa paga, e não os compromissos assumidos, como acontece na contabilidade  das empresas, leva a que os dados da execução orçamental possam falsear a real  situação da evolução da despesa, permitindo apresentar hoje resultados  brilhantes e amanhã situações dramáticas, com a descoberta de buracos que  resultam de compromissos não contabilizados anteriormente. É inacreditável que  no século XXI, ano 2012, um país europeu seja gerido com uma “contabilidade de  caixa”, em que as dívidas não contam e só relevam as entradas e as saídas de  dinheiro. Esta situação parece finalmente estar a ser alterada, mas teve um  custo muito pesado para o país o facto de só agora, quinze anos depois de ter  sido criado, o POCP estar a ser aplicado. O que será, mais uma vez, consequência  do que acima se referiu sobre a tentação de legislar e a incapacidade de “gerir  a mudança”.

Em oitavo lugar, um conceito errado de mobilidade. Na cultura  empresarial a mobilidade é valorizada e os programas de treino dos quadros com  maior potencial utilizam a mobilidade interna como fator de desenvolvimento, das  pessoas e da organização. Cada pessoa nova num serviço traz consigo um capital  de experiência e de conhecimentos que de algum modo passa para esse serviço e  para o seu património de conhecimentos. Em troca, recebe desse serviço os  conhecimentos e a experiência aí acumulados. Por isso, nas empresas bem geridas,  a mobilidade é, em geral, reservada aos melhores. Na AP, como se viu nos últimos  anos, a mobilidade foi destinada aos “excedentes”, quando não aos piores, e  portanto foi considerada como um estigma. O resultado foi ter-se liquidado o que  poderia ter sido um fator importantíssimo de desenvolvimento das pessoas e de  revitalização dos serviços.

Em nono lugar, a desconfiança face ao sector privado. Embora  se enalteça o papel do sector privado na economia, desconfia-se em geral da sua  honestidade, talvez devido aos casos pontuais de clientelismo e da corrupção.  Como se o objetivo do lucro fosse imoral ou conduzisse à imoralidade, é  frequente o ceticismo em relação à ética das empresas e ao conceito de  “responsabilidade social”. São raras as relações de parceria com o sector  privado, que defendam o interesse público e que sejam produtivas e  transparentes, em especial no outsourcing de atividades. Essa  desconfiança provoca também, como efeito de espelho, uma desconfiança da  “sociedade civil” em relação ao Estado.

Em décimo e último lugar, a falta de competências de  liderança. No conceito de Lao Tse, segundo o qual um líder é bom quando as  pessoas mal notam que existe, não tão bom quando apenas lhe obedecem e o  elogiam, mau quando o desprezam. De um bom líder, quando o trabalho está feito,  os liderados dirão “fomos nós que fizemos isto”. Este tipo de liderança é  praticamente existente na AP, onde em geral os líderes se dividem entre os  ausentes, que endossam todas as responsabilidades para os seus superiores  hierárquicos, e os autoritários, que decidem sem consulta nem envolvimento dos  seus subordinados.

Para não terminar num tom sombrio, devo referir o que de mais  importante está bem na AP, permitindo que, apesar deste contexto, as  organizações da AP sobrevivam e, em muitos casos, melhorem o seu desempenho. E  que é, segundo creio, o espírito de missão e a noção de serviço público que  existe em muitos funcionários públicos, sobretudo nos que têm contacto direto  com os cidadãos. Conheci, nestes seis anos, muitos com uma dedicação ao trabalho  inexcedível, bem para além do que encontrei no sector privado. Embora, por  vezes, sem a consciência de que trabalhar muito não é tão importante como  trabalhar bem. Encontrei também muitos trabalhadores desinteressados,  desmotivados, com muito baixa produtividade. É necessário estimular e premiar os  primeiros e mobilizar, reconverter ou dispensar os segundos. O que não se faz  com salários reduzidos igualmente para todos e prémios e promoções adiadas “sine  dia”.

Uma administração pública mais eficiente, com melhores  resultados e menos custos, é possível. Mas exige muita determinação e trabalho,  muito trabalho.

*Ex-Presidente do IGFIJ, I.P

lfsmeneses@gmail.com

Ler mais: http://expresso.sapo.pt/reflexoes-sobre-seis-anos-de-gestao-na-administracao-publica=f768975#ixzz2OOe5AbeQ

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Sobre ivogoncalves

64 anos Licenciado em Economia pelo Instituto Superior de Economia, Mestre em Administração e Políticas Públicas pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa, Doutor em Sociologia, especialidade de Sociologia Política, pelo ISCTE - Instituto Universitário de Lisboa. Detém Diploma de Estudos Avançados (3º Ciclo) em História Moderna e Contemporânea da mesma instituição. Domínios de actividade profissional: Gestão Orçamental Pública, Auditoria e Fiscalização, Recuperação de Empresas como dirigente, técnico ou consultor e formador. Outros domínios de interesse: Sistemas de Informação. Docente do ensino superior de Setembro de 1976 a Maio de 1985 no Instituto Superior de Economia, e de Outubro de 1985 a Julho de 2010 no Instituto Superior de Gestão (integrado actualmente no Grupo Lusófona). Membro nº 15 da Ordem dos Economistas. Pertence ao Colégio de Economia Política e ao Colégio de Auditoria. Membro nº 1385 do Instituto Português de Auditoria Interna. Sócio nº 20831 da Sociedade de Geografia de Lisboa.
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